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石家莊城市印記·改革樂章(六)

(“滿負荷工作法”誕生前后 張興讓口述蕭玉整理)

石家莊政協   時間:2019-12-20   瀏覽量:

  斗轉星移,時過境遷?!皾M負荷工作法”的產生、推廣和應用,已是20多年以前的事了。


  不少人曾問我什么是“滿負荷工作法”,其實“負荷”就是“負載”“負重”的意思,如“荷槍實彈”“荷鋤而歸”?!皾M負荷”是借“負荷”一詞的含義,運用到設備在運行的時候,產生與消耗的功率相等。如發電機發電量與額定功率相等,就稱之為“滿負荷”,高于額定的功率就叫“超負荷”,低于額定的功率叫“低負荷”,發電為零的叫“無負荷”,“滿負荷”就是“負荷”的最佳狀態?!皾M負荷工作法”就是將“滿負荷”是“負荷”的最佳狀態這一觀念,運用到企業管理的各個方面,并將其具體化、數據化、時間化。經過多年考察,我認為企業的各項工作,如產品質量、設備運轉、經營工作、物資使用、資金周轉、能源利用、費用降低、人員工作量安排、八小時工作等,都有一個最佳狀態。能夠達到最佳狀態的工作和勞動的方法,就是“滿負荷工作法”。


全國第一家松散型的聯合體


  1980年,我任東風塑料廠副廠長,1984年,調任石家莊第一塑料廠任廠長、黨委副書記。曾榮獲石家莊市勞動模范、河北省特等勞模、輕工部勞動模范、全國“五一勞動獎章”、“全國首屆經濟改革人才獎”金杯獎等榮譽。


  黨的十二屆三中全會所作出的《關于經濟體制改革的決定》,明確了城市經濟體制改革的中心環節是搞活企業。石家莊市委、市政府,在1984年初作出改革的決策,即以搞活企業為中心,堅決引“包”字進城,農村包產到戶,企業包“利”到人(廠長)。1984初,我廠當年向石家莊市二輕局遞交了“三年承包責任狀”,即以上年實現利稅136萬元為基數,每年遞增100萬元,按這個責任狀當年要完成236萬元,1985年要完成336萬元,1986年要完成436萬元。據此,我廠對內即對車間實行利潤承包,全面推行承包責任制。我們同時提出眼睛向內手心向下,加強自身管理,挖掘企業潛力,提高經濟效益。


  為了搞活企業,使企業真正成為相對獨立的商品生產者和經營者,很重要一點,就是要使企業進入市場,把市場作為企業經營活動的舞臺。如果沒有完善的市場體系,即使企業有了經營自主權,也會因為外部條件不具備,而在產品銷售、生產資料供應、資金融通、技術交流、勞動力流動等方面,也不能正常進行?;谶@一認識,1984年6月23日,我們組織、聯合了兩戶原材料企業和五戶銷售單位,組成了石家莊東方塑料聯合公司。這是我市、我省乃至全國第一家松散型的聯合體,沖破了那種原材料靠國家調撥、產品靠國家“包銷”的計劃經濟的模式,使我廠開始走上靠市場引導的新的經營軌道。所以那時也送我一個稱號——張聯合。


胡耀邦叫我“張聯合”


  說到我這個“張聯合”的綽號,還有著不尋常的來歷呢!那是1984年8月,時任中共中央總書記的胡耀邦到河北考察。他聽了省領導的匯報后說,馬勝利搞承包比較好,張興讓搞聯合比較好,干脆一個叫“馬承包”,一個叫“張聯合”吧。從此以后,“張聯合”的說法逐漸傳開,越叫越響,以至于很多人知道“張聯合”而不知道張興讓。


  經過兩年的努力,到1985年底我廠當年完成利稅450萬元。三年承包任務兩年完成了。


  第一輪承包任務雖然提前完成了,但第二輪承包目標如何制定,制定后又如何完成,這在當時是擺在我廠面前一個要及時回答的問題。除了這一問題外,在第一輪兩年承包中也暴露了廠內存在的很多問題。這些問題如不及時解決,第二輪承包就無法進行。


  首先是管理混亂。供產銷人財物相互間不銜接,底數不清,數據不準,有章不循和無章可循的現象嚴重。如在第一年內部承包中,我廠印花車間,開始訂的任務月完成利潤3萬元,第一個月就完成了5萬元,結果拿了很多獎金。獎金兌現了,卻在別的車間引起很大反響。第二個月完成了7萬多元,如按此數發獎,獎金會拿得更多,只好給他們增加承包指標。第一年承包就這一個車間變了3次。結果工人說,我們完成任務多了,廠長左砍一刀右砍一刀,我們少拿很多獎金。這一問題充分說明我們的底數很不清。


  其次是技術落后。主要是工藝和操作技術落后。沒有好設備好原料生產不出好的產品,有了好設備好原料也生產不出好的產品。如離型紙人造革,設備是1983年進口的,原材料也是進口的,生產中除了人不是進口的以外,其他都是進口的。但我們生產出來的產品和國外的一比,從花色上質量上都相差甚遠,可以說相差一兩個檔次,我們的一級品和人家的廢品差不多。


  當然這就造成了企業的產品粗糙、效益低下等嚴重問題。企業中存在著六大問題,如職工紀律松弛、工作不負責任、內部扯皮風、拖拉風嚴重、上班打麻將打撲克、中午喝酒屢禁不止。有的管理人員上班沒活干,一張報紙看半天。尤其廠的個別領導也有這種現象,影響更壞。


考察日本企業引發變革


  1985年5月份,我去日本考察設備技術,參觀了日本和我廠相近似塑料廠6個??吹?、了解到日本廠家的管理和經營情況,我廠和人家相比相差甚遠。人家的人員非常少,效率非常高,效益非常好。如用數字比,相差幾倍、十幾倍,甚至幾十倍。


  考察日本后,我們發現,除了存在上述六大問題和機制、體制的問題以外,我廠還存在四個漏洞,即人浮于事、設備利用率低下、物料浪費嚴重、資金周轉緩慢等。如人浮于事,日本企業非生產人員只占職工總數的9%—10%,可以說人家是10個人干1個人看(管),而我廠非生產人員300多人,占職工總數的40%,如果加上車間多余的非生產人員,要占整個職工人數的50%??梢哉f我廠是1個人干1個人看,但即使減去50%的非生產人員還有400多人,和人家相比還多300來人。如果按日本企業標準要求,可以說我廠是1個人干7個人看。還有資金周轉,人家日本企業一般不超過30天周轉一次,而我廠是123天周轉一次。


  如要解決這六大問題、四個漏洞及改變企業的體制和機制,向外國先進企業學習,必須全面系統地采取措施,必須長時間地認真地堅持下去,才可以奏效。據此我們推出了“滿負荷工作法”。


  “滿負荷工作法”的主要內容是以經濟責任為基礎,對企業的各項工作提出了比較先進的奮斗目標,即滿負荷標準由低級到高級分步實施,層層落實,形成指標體系、保證體系、考核體系等三大體系,并與個人報酬掛鉤,總的考核指標是人均效率、人均利稅和企業資金利稅率,主要有以下九項:質量指標滿負荷、經營工作滿負荷、設備運轉滿負荷、物資使用滿負荷、資金周轉滿負荷、能源利用滿負荷、費用降低滿負荷、人員工作量安排滿負荷、八小時工作滿負荷。


只有“砸三鐵”才能“吃得更飽更好”


  “滿負荷工作法”開始醞釀的時間是1985年下半年,我們從日本考察歸來。經過一年多的醞釀研究,1986年下半年提出,1987年正式試用,1988年正式向社會推廣介紹。


  為了有效地推行“滿負荷工作法”,我們大膽進行了砸“三鐵”。因為“三鐵”的意識和習慣,在當時嚴重制約著職工思想的解放和行為的開拓。


  鐵工資,就是干多干少、干與不干都照拿工資,工資只能漲不能降,只能多不能少,更不能扣發。實行承包后,車間小組的工人改變了一些想法、做法,有了一定的壓力和風險意識。但二、三線人員與車間的獎金掛鉤,每月拿車間的平均獎,所以這部分人的飯碗仍然端得很牢很鐵。


  鐵交椅是對企業管理人員說的,或者說指的是企業的正式干部。這部分人的工作不能隨便調動,更不能進車間當工人。承包后這部分人的思想波動最大,包袱最重。


  承包后有人找到我說:“我的命就攥在你廠長手里?!?/p>


  我當時就說: “你說的不對,你的命是攥在自已手里的?!辈⑶艺f,“請你放心,只要能干活,能干工作就會有飯吃,而且比原來吃得更飽更好?!?/p>


“大包袱變成了搖錢樹”


  過去的企業是大而全,小而全,這也是舊的體制、機制的一大弊端。這一弊端就是企業必須辦社會,不辦社會企業就無法生存,無法經營。因為那時的商業服務業很不發達,不辦社會就寸步難行。因此當時我們800多人的企業,就有幼兒園、托兒所、職工食堂、職工澡堂、衛生所、治喪辦、家屬辦、文明辦、計生辦、檔案辦、安全辦、教育辦、綠化辦……數不勝數。所以有的廠長就發牢騷說: “企業除了火葬場不辦,什么也得辦?!?/p>


  企業辦社會,在當時就把企業看成為社會服務的單位。企業內的這些與生產經營沒有直接關系的攤點、部門,實際上是孕育在“企業母體中的怪胎”。這個怪胎吃得多喝得多,并且日益膨脹,是企業的一個沉重包袱,也是社會的一個沉重包袱。


  然而,正是實行了“滿負荷工作法”,使這個困擾企業多年的難題得到了徹底改觀?!皾M負荷”后,精減下來的職工需要增加就業崗位,于是我們將旅館、餐廳、幼兒園、運輸隊等后勤服務單位從母體剝離出去,交由職工面向社會經營,經營費用、工資獎金和各種補貼全部自理,在向企業上繳定額利潤后,其余贏利全部自己留用。1992年5月15日,《人民日報》頭版頭條的《“大包袱”變成了“搖錢樹”》,說的就是這件事。


  為了鼓勵全廠職工多勞動多掙錢,我們提出了:工作上要“滿負荷”,生活上要“減負荷”,辦好各種經營性的福利設施。目標是“五子登科”,即房子(職工宿舍)、孩子(孩子的教育)、腦子(智力投資和智力開發)、肚子(吃飯講營養和做飯不用煤)、身子(鍛煉身體和身體健康)。只有為職工的生活提供更多的方便,才能使他們真正減少后顧之憂。五六年時間新建職工宿舍460多套,基本上做到人人有份,就近上班;每家每戶免費安裝液化氣,節約做飯時間,當時液化氣很緊張,走后門才能買到;每家每戶免費安裝防盜門,上夜班就不用擔心家里失竊了,真正做到了“安居樂業”。


“滿負荷工作法”的“三部曲”


  “滿負荷工作法”實施后,在企業中產生了明顯的成效,體現為“活多干,錢也多拿”。1987年與1984年相比,職工人均收入,提高了三四成?!耙凰堋毙б婧玫臅r候,想進廠工作都要走后門,還得先交幾千元錢押金。


  “滿負荷工作法”是企業改革的一項系統工程,或者說是企業一項系統改革。我們采取的原則是,分步實施,層層遞進。使這一工作遠有目標和方向,近有指標和內容。首先是基礎階段,時間是1985—1987年。在這個階段主要是加強思想教育,增強職工的改革意識,特別是通過內部層層承包經濟責任制,理順人、財、物、供、產、銷各種關系,尤其要理順分配關系和人際關系,增強和改善職工的福利設施,以增強職工的向心力和凝聚力,促進領導班子安定團結,制訂“滿負荷工作法”的內容、目標,為全面推行“滿負荷工作法”打好基礎。這一階段的目標是人均產值達到6萬元,人均利稅達到7500元,企業管理達到國家二級企業標準。其次是體能階段(或稱體力階段),時間是1988—1995年。在這個階段主要讓每個職工能適應在八個小時內高效率工作,充分發揮其身體能力、能量,促進生產的發展。目標是各項經濟技術指標達到國內先進水平,年人均產值20萬元,年人均利稅2萬元,達到國家特級企業標準。最后是智能階段(或稱智力階段),時間是1996—2010年。在這個階段,主要是在職工體力充分發揮的基礎上,進一步開發人的智能方面的潛力。采用最新技術和最新工藝,使企業的效率和效益進一步提高,達到人均產值40萬元,人均利稅4萬元,跨入世界先進行列。


  上述每個階段都以國內或國際的先進水平為標準逐步提高,層層遞進。例如在國家頒發企業標準后,要按照等級標準規定的各項指標,對原來制定的指標進行適當調整,確定企業的升級目標。1987年人均產值61428元,人均利稅7857元,資金利稅率35%,達到國家二級企業標準。1990年人均產值84000元,人均利稅11336元,資金利稅率50%,達到國家一級企業標準。


“人盡其力,物盡其用,時盡其效”


  我們提出的“滿負荷工作法”符合當時中國企業的現狀,明確了在我國社會主義初級階段企業的經營管理應當解決什么問題,目標應該放在哪里。


  在改革開放初期我國經濟活動的主要矛盾是效益低下,而導致效益低下的癥結,在于企業的生產要素未實現最優化的配置,企業中普遍存在著技術落后、管理混亂、工藝粗糙、紀律松弛及產品質量差、消耗大、成本高等問題。如果不抓緊時機奮起直追,企業的進一步發展就很難,同發達國家之間的差距便難以縮短。為此,黨的十三大提出了關于經濟發展戰略的基本要求:“努力提高產品質量,講求產品適銷對路,降低物質消耗和勞動消耗,實現生產要素合理配置,提高資金使用效益和資源利用效率,歸根到底就是要從粗放經營為主逐步轉到集約經營為主的軌道?!庇纱丝梢?,在社會主義初級階段,由于種種原因,許多企業的生產要素還沒有處于最佳狀態,還存在著嚴重的浪費,還蘊藏著巨大的潛力。滿負荷工作法就是針對我國企業的現實問題,為實現生產要素的合理配置,改變企業落后的狀況,把現實的潛力挖掘出來的管理方法。


  “滿負荷工作法”既能最大限度地挖掘人、財、機、物、時的潛力,又能最大限度地發揮各要素之間的合成效益。其核心是“人盡其力,物盡其用,時盡其效”。其中“人盡其力”又是核心的核心,是物盡其用、時盡其效的前提,在“人、物、時”三者中,人是統領一切的,是生產力諸要素中最活躍的因素。只有充分調動起人的積極性,使人在體力、腦力方面盡其所能,達到相對的“滿負荷”狀態,才能收到“物盡其用、時盡其效”的效果,這說明“滿負荷工作法”正確體現了生產要素之間的相互關系,抓住了生產要素中“人”這一決定因素。這種從決定因素入手,探索企業有效管理的思路,我們認為其本身便是一種科學的思維方式?!皾M負荷工作法”客觀上要求徹底改變束縛生產力發展的傳統和陳舊的企業管理模式,打破落后的按部就班的經營作風,取而代之以具有中國特色的、充滿生機和活力的新的運行機制,創造出盡可能高的生產效率和經濟效益。


  “滿負荷工作法”是建立在大量的數據統計、分析基礎上的。在制定“滿負荷工作法”指標體系時,我們翻閱了大量的原始數據,并同國內外同行業先進水平相對照,摸清底數找到差距,定出目標,逐漸形成一個完整的指標體系,并在實踐中不斷修訂、完善,使之愈加先進合理,在實施過程中,又把滿負荷的九個方面,由抽象到具體,層層分解,逐一落實到每個車間、部門和個人,使企業的經營運行機制升華到一個更高層次。


中央領導指示向全國推廣


  “滿負荷工作法”是一個土生土長的方法,應該說很適合當時中國的國情和大多數企業的情況,因此受到當時中央領導好評,要求在全國推廣。國家經委決定在全國范圍內選擇160多家企業,試點推行“滿負荷工作法”,很多企業采用此辦法后也確實起到了好的作用。


  “滿負荷工作法”的實用性還表現在通俗易懂,易于掌握,便于操作上,整個體系沒有高深難解的理論和推導公式。這一點適合我國當時廣大企業中的廠長經理的水平,只要結合本單位的實際,應用后肯定會收到好的效果。我國廣大企業都有一定的實踐基礎,易于推廣?!皾M負荷工作法”的一些基本內容不少企業正在應用,如:經濟責任制、系統工程、決策技術、價值工程等。這些技術和方法的應用,都可以說是“滿負荷工作法”的基礎,在此基礎上推廣應用“滿負荷工作法”,便可收到“事半功倍”的效果。滿負荷工作法適用領域廣泛。在經濟領域中,人、財、機、物、時的綜合效益低,許多環節浪費嚴重,行政事業單位辦事效率低,人浮于事的問題也非常突出。當時很多機關和部門也存在機構臃腫,層次重疊,人浮于事,職責不清,工作不負責任,沒有朝氣,效率低下的問題,“許多人沒事干,許多事沒人干”的現象。當時國家機關的人員不是越來越少,而是越來越多,行政機構增加,編制膨脹。當時還有一些事業單位、學校、科研單位、文化藝術單位也都存在人浮于事效率低下的問題,充分說明改革勢在必行,借鑒“滿負荷工作法”的經驗勢在必行。


  “滿負荷工作法”之所以能在全國迅速推廣,產生巨大的社會反響,根本原因在于其適應了改革初期的需要,緊扣了大力發展生產力的時代脈搏。雖然在當時積重難返的國營企業中,這已經是最先進和最有效率意識的改革了,但嚴格說來,都是一些“圍墻內的變革”。顯然企業的成功并不僅僅取決于“圍墻內的變革”,在市場經濟大潮中,“滿負荷工作法”已事過境遷,只能留待后人評說了。


  注:本文選自中國文史出版社2008年出版《石家莊改革開放三十年憶述》一書。作者曾任石家莊市第一塑料廠廠長,整理者系石家莊日報記者。

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來源:石家莊城市印記作者:張興讓
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